【论文关键词】公司治理文化 行业特征 功能机制

[摘要] 不同行业的企业有着不同风格和特点的公司治理文化，企业独特的公司治理文化决定了其进入新行业的成败。公司治理文化与企业的行业选择存在互动关系，公司治理文化对企业的行业选择有其自身的作用机制。企业应综合审视本行业的内外部特征，并将其运用到公司治理文化的管理中。研究公司治理文化的行业特征具有重要意义。

不同行业的企业有着不同风格和特点的公司治理文化，企业独特的公司治理文化决定了其进入新行业、新领域的成败。因此，研究公司治理文化的行业特征不仅具有理论意义，而且具有现实意义。

1。公司治理文化与企业行业选择的相互影响

1。公司治理文化对企业行业选择的影响

(1)产业结构需要一定的管理技术体系支撑。该体系是否与公司治理文化模式的管理技术体系相一致，将直接影响公司在行业可持续发展的技术能力。行业选择必须与公司治理文化模式相一致的一个重要原因是，如果所选行业的管理技术体系与公司治理文化模式的管理技术体系不相一致，股东、董事、股东等都将难以为继。如果管理者、管理者等参与公司治理的成员接受并借鉴，行业优势也将难以形成。

企业的公司治理文化是参与公司治理的成员所拥有的、反复融合的一种模式化的做事方式。这种方式有效地适应了过去一定的生活环境，并长期流传下来。相对固定的东西。在这个模型体系中，包含了具有一定特征的管理技术体系，并在此基础上形成了一定的治理文化。公司治理文化模式的管理技术体系不仅指物质管理工具，还指具体的管理艺术。公司治理文化的每一个管理技术体系都具有一定的独特品质。我们所说的图案就是指这种品质。它的稳定性体现在即使人们所使用的具体管理工具发生变化，它也会在新的管理工具中继续存在；即使当人们采用来自其他公司治理文化的管理工具时，这种模式成为一种产品的特征，也会借助其文化的惯性体现在其采用过程中。

正是因为企业治理文化模式的管理技术体系具有这样的整合力，企业行业选择所需要的管理技术体系与其相一致，才能获得可持续发展的管理技术支撑。另一方面，如果企业的行业选择与企业治理文化模式的管理技术体系完全隔离，则意味着企业在采用新的管理技术的同时，也必须学会放弃现有的标准化管理技术能力，而使它更有效率。我所熟悉和实践的生存手段变得无效。这意味着行业转型过程中的人们要承受双重压力：一方面要学习、了解和掌握新的管理技术体系；另一方面要学习、理解和掌握新的管理技术体系。另一方面，他们不得不放弃成熟的管理技术能力。这样的行业调整和转型无疑会造成文化断裂，给企业的生存和发展带来很大困扰。这种麻烦包括几个方面：一是现有的管理技术和经验突然失效，造成其浪费和损失；二是缺乏足够的时间和必要的条件来学习和掌握新的管理技术；第三，由于没有相应的知识背景和信仰背景，在异质的公司治理文化中，不仅难以学习和模仿管理技术和经验，而且即使学习了，这些技术和经验也很可能在不同的环境中消散和变形。模仿的过程。因此，公司的行业选择应植根于公司的公司治理文化模式，两种管理技术体系应尽可能保持一致，使行业结构的调整过程与公司治理文化的转型保持动态一致。与产业结构。发展具有重要意义。

（2）优势产业的形成需要一定的社会人文环境，而公司治理文化模式是这个环境的内在基础或模式。企业的公司治理文化的价值体系、道德观念等将通过控制人们的行为和心理，直接或间接地影响行业的发展。毕竟任何行业活动都是人的活动，人都是有标签的。一个有文化烙印的人。因此，如果一个企业的行业管理体系与其治理文化相一致，那么这个管理体系的有效性，即其经济和社会功能的实现，就有了坚实的基础。从公司治理体系的角度来看，行业选择是否合理的一个重要指标是能否盘活企业内外的一切人力、财力等资源并有效组织起来，促进行业的发展和发展。

2。企业行业选择对公司治理文化的影响

公司治理文化主要受特殊资本所有者权益保护因素、创新开放因素、制度规范因素和社会责任因素四个因素的影响[1]。公司治理文化通过关注不同因素来优化资源配置，而这种配置很大程度上受到公司所处行业的影响。

适应企业生存需要，形成行业特色的公司治理文化。随着企业的出现，其长期生存所必需的基本假设存在于其员工和所有者之中，然后这些假设成为公司治理文化的一部分。这一观点与Schein的见解是一致的，Schein解释了成功的行为如何被制度化，然后转化为企业价值，最后成为潜在的假设[2]。就行业影响而言，企业必须适应行业要求的某些假设才能生存。与行业驱动的假设相一致的行为也会带来成功的结果。这样，正如沙恩所描述的那样，从成功经验中加工出来的价值观和假设就被浓缩为公司治理文化的组成部分。行业驱动的假设一旦不被企业广泛认同，其行为就会与行业市场的基本要求相冲突，威胁企业的生存。社会学家还从制度理论的角度广泛讨论了组织与其环境之间的关系。组织的制度环境是指组织必须遵守的成文和不成文的规则。只有这样，组织的合法性、生存和繁荣才能得到保证。本质上，它们反映了特定制度环境下成员的信仰、价值观和规范。因此，行业文化也可以被视为公司治理体系价值观和信念的组织表现之一。

2。公司治理文化对企业行业特征的作用机制

与其他管理方式相比，公司治理文化的形成更依赖于其效果。文化以假设和相关价值观的形式干预外部环境以及内部权力和控制的分配。经过市场竞争的考验，只有与所处行业环境相融合的部分才能生存和发展。当然，它们之间的联系是松散的，所以管理者还有相当大的选择空间。在此基础上，企业展现出不同的战略、结构和流程。公司治理文化的作用包括与如何管理相关的内部控制导向信念和与如何竞争相关的外部导向信念[3]。公司治理内部控制最重要的组成部分是公司治理文化和制度规范。由于企业行业不同，两者的侧重点和内部作用也应该有所不同；外部导向包括应对外部环境带来的风险。不同行业由于本质假设的不同，显然存在不同的风险。例如，行业退出壁垒高的行业比行业退出壁垒低的行业风险更高，客户偏好不同且变化较大的行业比行业退出壁垒低的行业风险更高。更重要的是，行业特征风险本身就会对企业处理问题的方式产生重要影响。由于产业驱动文化研究的需要，也需要制定相应的产业分类体系。过去的行业分类侧重于财务、就业量和产出等特征。事实上，除了上述特征外，员工技术含量、客户偏好、产品竞争范围、行业成长性等都构成了行业文化驱动的重要特征。

1。以文化内控为导向的行业特点

首先，我们将内部控制要素区分为形式控制和社会控制机制。形式控制包括结果控制和行为控制（或过程控制），通过对结果和行为进行评价、激励和奖励，从而影响人们的行为。企业内部的正式控制也可以分为层级控制和契约控制。契约控制更多依靠法律，而等级控制更多依靠制度。契约控制很容易理解；层级控制是指组织内部以权力为基础的控制，包括命令和绩效评价。在公司治理结构中配置各种机构的成员、会议、政策和程序都是层级控制的一部分。无论控制的目标是定义具体绩效（产出控制）还是具体流程（行为控制），这种控制往往会导致道德、责任或竞争意识的缺乏。正式的控制也被认为会阻碍信任的发展。

相比之下，社会控制通过“软”的方式引导合意的行为，更注重影响他人的行为。社会控制的基本假设是人们最终可以决定自己的行为：通过社会化和一致的决策过程，以及强烈的价值共享，员工会对公司更加忠诚；通过建立共同的文化和价值观，可以减少组织成员之间的目标差异，以达到影响员工行为的目的。只有当目标、价值观和规范共享时，这种影响力才会发挥作用。换句话说，社会控制只能通过公司治理文化的纽带发挥作用。在长期社会控制的基础上，企业间的价值共享可以进一步增强企业内部的信任关系。此外，社会控制还为参与公司治理的成员提供了相互支持的氛围，以增进企业内部的相互了解[4]。尽管社会控制具有形式控制所不具备的各种优点，但社会控制并不排除形式控制。相反，社会控制必须建立在健全的正式控制的基础上。

其次，我们要认识到，最优的内部控制机制是由任务的特点决定的，也可以说是控制机制的情境适应性。即：任务特性与控制机制之间存在适应性。控制机制的选择取决于任务的两个特征：知识可转移性和结果可测量性。知识可转移性是指管理者能够理解整个知识转移过程的程度。结果的可衡量性是指客观、准确地评估结果的能力。结果控制更适应高可测量性和知识可转移性，而行为控制则恰恰相反。当两个维度都较低时（如非常规问题和创新等），社会控制（对应公司治理文化）相对于正式控制（对应制度）是最优的。

任务的行业特征，包括行业知识（尤其是隐性知识）的密集程度以及行业内企业的信息对称程度，能够对内部控制的选择产生重要影响：知识的可转移性取决于知识符号化和标准化程度特征，这与企业的知识强度和知识类型密不可分。

2。企业产业文化的外向特征

公司治理文化的外部导向，即公司治理行为对环境的适应性，来自于公司治理理念与外部环境的融合。在这个过程中，将会产生独特的公司治理行为模式。这种独特的行为模式体系能够体现公司治理文化的个性、特殊性和生命力。对公司治理文化产生重要影响的行业竞争环境根据其复杂性和动态性可以进一步细化为三个维度[5]。

（1）产品市场的集中度和复杂度（竞争环境中企业的数量和差异）。企业所处的竞争态势对其公司治理文化的发展具有非常重要的影响。企业的相对数量（行业集中度）决定了企业的市场结构，可以是完全垄断，也可以是完全竞争。毫无疑问，完全不同的市场结构下，公司治理文化会存在显着差异。

(2)稳定性或动态（行业环境变化的程度）。行业环境的稳定性或活力对企业价值观和基本假设有重要影响。例如：在高科技行业，企业经营环境的高度变化促使个人充分发挥创造力，采取积极行动解决问题。企业最大的需求是创造力和快速开发能力。相比之下，稳定市场中的企业行为标准涉及人际关系、组织相互依赖以及人力资源的开发和稳定。

（3）增长率（公司所在行业的增长率）。行业成长会影响企业的风险承受能力、创新能力、组织管理和行为能力，这些都会体现在企业治理文化中。行业快速增长意味着更大的不确定性。同时，行业高增长也会影响员工稳定性和潜在创新资源。这些都会增加企业对人力资源的重视。相比之下，低增长行业的公司更有可能依赖政策和程序等正式控制措施来指导员工行为。许多实证研究表明，产业增长与其技术进步密不可分。新技术和方法可以减少不确定性并提高行业企业的生产能力。另一方面，高增长行业的企业将拥有丰富的资源、持续的利润增长以及大量进一步推动技术创新的机会。从行业增长来看，中国企业有明显的自身特点。 1979年以来，除短暂中断外，我国一直保持快速增长。经济的快速增长也必然伴随着大多数行业的高增长。企业经历了前所未有的机遇。客观地说，我国企业还远没有经历像早期西方资本主义社会那样自由残酷的大规模激烈竞争的时代。大多数企业不具备成熟的公司治理文化，包括适应高成长性公司的能力。治理文化。一般来说，企业在起步阶段，免疫力很低，也就意味着面临的风险比较高。尽管如此，该公司所取得的成就超出了其能力范围。

3。文化产业公司治理特征的现实意义

1。引导企业治理文化的管理方向

我国公司治理文化所处的阶段决定了公司治理文化建设和发展过程中必然存在诸多弊端。公司治理文化不仅管理方法存在问题，发展方向也很不明确。尤其是往往缺乏对企业创新的考虑。然而，公司治理文化管理有不同的侧重点维度。企业首先要了解公司治理文化管理的方向性，然后在此基础上选择适合自身发展需要的方法。例如，制造企业之间存在一定程度的相似性。他们都更加注重创新和冲突解决。创新能力甚至成为影响企业生存和发展的核心竞争力。因此，企业在进行公司治理文化战略决策时，需要认真分析所处行业对创新的特殊要求，选择合适的公司治理文化维度和管理方法，才能达到事半功倍的效果。努力。

2。指导公司治理文化变革管理

公司内外部环境的变化可能会同时导致相关假设和价值观发生相应变化。但对于这些变化，管理层也可能忽视了公司治理文化的相应调整。如果是这样，可能会出现新的文化冲突，并进一步引发参与公司治理活动的成员之间的抵制。其结果是，公司的公司治理绩效可能会下降，由此带来的压力将迫使公司进行改革。但基于过去经验的公司治理文化往往抵制变革。然而，环境的变化很少会从假设层面引发公司治理文化的变化，即使发生也很可能导致整个行业的重组。相比之下，公司治理文化在价值层面发生变化是很常见的。价值层面的变化会给企业带来改变企业治理文化的压力，比如新的管理方式、引入不同文化前景的会员顾问等。等待。也就是说，对公司治理文化产生影响的潜在力量有两个层面：假设和价值观。显然，假设水平的变化对企业的影响更大。它可能会颠覆人们在做生意时的潜意识思维和行为方式。企业需要新鲜血液才能成功转变假设层。价值层面的创新也有一定的困难，但原来的成员也许能做到。当然，组织必须经历一个重新学习的过程，比如国企改革前后公司治理文化的变化。国有企业改革之前，政府是企业经营的主导力量。随着产权制度和产权结构的改革，股权结构逐渐多元化。行政干预的力量逐渐减少，企业必须根据自身所处的新形势重新部署公司治理文化的特点。

3。为公司治理制度与公司治理文化的协调提供参考意见

制度与文化之间存在着密切的关系。首先，通过简化决策过程，节省交易成本。当公司治理活动的成员面对复杂的环境，无法快速、准确、低成本地做出理性判断时，他们会借助公司治理文化中的价值观、伦理道德、道德标准等“习惯”来进行决策。 。 ，从而简化决策过程。企业的公司治理文化一旦形成，就建立了自己的价值观和标准体系。如果公司治理活动中的成员在价值取向和行为取向上与公司治理文化的制度标准相抵触，公司治理文化就会对其进行纠正，引导其向公司治理的价值侧和规范标准靠拢。这种协调机制大大降低了交易成本。其次，减少机会主义，节省监管成本。我们可以通过加强监督考核、加大处罚力度等制度安排来提高机会主义成本，从而减少机会主义的发生，提高公司治理效率。但这需要更大的监管成本，而以公司治理文化为代表的意识形态作为一套价值观或认知知识，是公司治理的每一个成员所具备的。它的存在可以使人们限制自己的行为。在一定程度上可以减少“搭便车”现象的发生，使人们能够超越关心个人直接利益而诱发集体行动。意识形态可以通过增强个人对法律的认可和对某种制度安排的依赖来淡化机会主义行为。

最后，加强对企业相关方的激励。诺斯等制度经济学家认为，某种文化作为一种​​“意识形态”，不仅是降低经济秩序交易成本的重要制度基础，更重要的是它促进了经济主体的创新和进取精神，并有能力与产权的定义相媲美。它在提供选择性经济激励和其他方面的产出方面发挥着巨大作用，是高效经济组织的基础。作为社会存在，人除了追求物质、经济利益外，还追求安全感、自尊、情感、社会地位等社会需求。公司治理文化具有使公司治理活动成员从内部产生昂扬的情绪和进取精神的作用。公司治理文化以尊重人为中心内容，以人性化管理为核心。因此，积极的理念和行为准则会形成强烈的使命感和持久的动力，成为成员自我激励的标尺。同时，优秀的公司治理文化还强调股东、债权人、员工、客户、供应商等相关利益相关者的利益。不仅强化了对企业相关方的激励，还创造了物质激励以外的其他激励。满足不同成员的不同需求，从而加强企业各方之间的合作博弈，成为解决企业相关各方激励不相容问题的有效途径。

【参考】

[1]刘毅·我国公司治理文化的理论与实证研究[J]·博士论文，浙江大学，2001·

[2]Schein，EdgarH，“组织文化新意识的到来”[J]·斯隆管理评论，1984年，第25卷，第2期·

[3]Chatman,JenniferA;Jehn,KarenA：“评估行业特征与组织文化之间的关系：你能与众不同吗？”[J]·管理学院杂志；密西西比州，1994·

[4]Charles OR’eilly，“公司、文化与承诺：激励与社会控制组织”[J]·加州管理评论，1989，No·9-25·

[5]乔治·G·戈登，《组织文化的行业决定因素》[J]·管理学院评论，1991，Vol·16，No·2,396-415·