《卓有成效的管理者》读书笔记
仔细阅读一本名著后有何感想？写一篇读书笔记，记录你的收获和努力。读书笔记应该怎样写？以下是小编精心整理的《卓有成效的管理者》读书笔记。欢迎大家分享。
《卓有成效的管理者》读书笔记1
不用说，这是管理大师德鲁克的经典之作。虽然书中的一些思想可能在很多经济和管理书籍中都可以看到，但在20世纪60年代提出这些现代管理思想并不容易。例如，管理者概念的延伸，清晰地表达了知识工人与体力工人工作方式和管理模式的差异。从广义上讲，其实管理的概念涵盖了我们生活和工作的方方面面。无论组织是否正式任命管理岗位，在实际工作中，总会有一些工作需要科学管理方法的指导。从企业的整体管理到对某个客户或项目的管理再到自我管理，科学管理的重要性无不显露出来。时间管理这个概念对于我们来说已经不再陌生。有许多专门讨论时间管理的各种培训和书籍。本书以非常简洁实用的方式讲述了如何进行时间管理，总结了时间管理的精髓。其实，对于一线管理人员（这里所谓的一线管理人员是指管理规模在20人以下，不能完全脱离直接生产活动的管理人员）来说，时间管理不应该被认为是一个很大的问题。毕竟，没有太多非生产性的行政事务需要处理。我个人认为，一线管理者的难点和重点应该在于角色的把握和转变。事实上，在不同的组织文化中，一线管理者的期望和定位有很大不同。
有些组织需要将一线管理者视为能够以身作则带领下属的人，例如军队或生产企业。连、排长应该是战斗中冲在最前面、战斗力最强的人；一些组织将一线管理者定义为具有较强管理和协调功能的角色，例如政府机构。因此，应该说，正确认识角色的变化，把握从员工到一线管理者再到高级管理者不同岗位不同工作的重点和核心至关重要。角色转变的核心在于价值观的调整。组织对管理者的期望是带领团队前进，营造健康的工作环境和氛围，创造有效的利润或价值。但如果个人仍然根据优秀员工的价值观来评价，工作绩效上难免会出现心理落差。找不到成就感、感觉工作没有价值，就是这种状态的明显表现。所以从某种意义上来说，一线管理者对于职业发展来说是机遇也是风险。如果能够正确把握角色转换，处理好工作与个人发展的关系，就能顺利过渡到高级管理层。管理者，但如果不能正确抓住机会，就可能造成高位失败、低位失败的后果。尤其是当职场发生变化时，找工作时的心态可能会很难处理。其实我的观点并不是高级管理职位就一定是职场中个人追求的目标。技术专家也是一条不错的发展道路，但无论如何发展，个人正确把握自身目标与组织期望之间的关系很重要。在组织中健康快乐地工作的关键。
Prioriting First Things，即工作任务的优先顺序，其实是一个与时间管理密切相关的话题。能够从众多的任务中分解、过滤，通过授权或者其他方式，整理出需要亲自完成的工作，是管理者必须具备并表现出色的能力。管理级别越高、任务越多、任务越重，这种能力就越重要。如果你看到一个经理每天都被下属包围，那么要么是授权没做好，要么是下属的工作能力太差。
我能贡献什么，应该是每个上班族时不时需要思考的问题。他们真的想在组织中发展，还是只是为了生存而努力。如果你对分配给你的每一项工作都能想到这个工作的分配者的用心，并努力让你的工作超出他的期望，那么你一定会获得良好的生存空间和成长机会。
这本书确实是经典。书中提到的很多想法非常实用，值得我们思考。难怪这本书也是德鲁克本人推荐的两本书之一。这本书的翻译也非常好。可见译者确实读过它，深刻理解了其中的思想。与一些外文书籍不同，翻译生硬晦涩，总让人读起来不舒服。
《卓有成效的管理者》读书笔记2
西方有句谚语说：“别人就是魔鬼。”生活中，我们总是在与别人的比较中前进。其他人是动力，也是痛苦的根源。将自己与他人进行比较，激起自己推动进步的强烈愿望是一种常见的方法，但有时却是以全民的抑郁为代价；而立足自我，用知识的温暖带动自我发展也是另一种方法，虽然进步很快。缓慢，但正如胡适先生所说，“每一寸进步都带来幸福”。我相信德鲁克《卓有成效的管理者》就是一本如此温暖的书。他表示，管理者的性格、外表、经历、环境千差万别，但我们不必沮丧，因为我们可以依靠自己发挥作用。学到了。
笔者认为，“有效”是指使能力和资源能够产生更多更好的成果。在一个组织中，任何一个能够取得成效的个人都可以被管理者所重视。然而，无论管理者的个人特征如何，他们在担任管理职位时往往会受到限制。这些约束包括：没有“自己的时间”，时间永远属于客户；忙于组织的日常运作，却无暇思考组织的重要事务；自己的才能不能转化为对组织的贡献并被接受；受限于组织内部的限制，很难观察到组织外部的变化趋势并抓住机会。没有时间思考让人盲目，没有贡献让人觉得自己的才能不被重视，被组织限制让人目光短浅。本文根据《卓有成效的管理者》这本书，总结了Peter Drucker给出的解决上述三个问题的方法。
关于时间管理
利用时间的关键是“保留相当多的连续时间”。断断续续、碎片化的时间不足以完成与思考相关的事情，这也是为什么我们每天花费大量的时间，却常常感到疲惫和无助。要解决这个问题，需要诊断“原因”。浪费时间的原因有几个：一是缺乏制度远见，浪费时间解决重复的危机。例如，企业经常出现库存危机，不得不花时间解决库存问题；建立可行的制度，例如定期盘点，可以避免这种情况。其次，人太多，就会出现“三僧无水”的情况。管理者必须花时间解决人际问题，这占用了完成实际任务的时间。再次，组织不健全，表现在会议太多。除了传达上级精神的会议外，大多数会议的目的都是“讨论、决策”。会议次数多、时间长，说明组织内职位结构不合理，不能及时有效地做出决策。最后，信息功能不完善，表现为信息遗漏、信息误报等。作为代价，个人和组织要付出因信息错误和遗漏而付出的时间成本。
为了抓住“整个时间”，管理者应该掌握时间管理方法和事情轻重缓急的原则。人们往往会低估完成某件事所需的时间，并且喜欢同时做几件事。最后，他们不得不赶去上班。为了避免这种困境，请将重要的事情放在第一位，一次专注于做一件事。在调查中，作者发现，一位高效的管理者会每周花几个上午的时间来专注于重要的事情。找出重要的事情也是一种能力。对于管理者来说，压力会干扰他们判断某件事是否重要的能力。笔者认为，主要关注点应该放在正在进行的工作上，而不是被压力所驱使，因为压力往往来自于过去，而管理者应该面向未来。过去不稳定的荣耀通常带来的压力会干扰管理者，使他们把固守旧的、粉饰危险的墙壁视为最重要的事情。但此时，真正重要的应该是面向未来、推动变革。
针对这一现象，作者提出了建立优先级的原则：
1。关注未来而不是过去。
2。关注机会而不是只看到困难。
3。选择自己的方向，而不是盲目跟随。
4。目标必须是高远和创新的，而不仅仅是为了安全和便利。这样，管理者就会知道什么该做，什么不该做。同时，管理者还必须了解与时间管理相关的两个原则——学会授权，不要浪费别人的时间。对授权的理解——授权不是让别人做自己的事，而是把别人能做的事情交给别人，这样你就可以做你应该做的事情。管理者不能浪费自己的时间，更不能浪费别人的时间。应该注意的是，浪费组织中任何人的时间都会导致组织效率低下。
关于人员管理
一个组织甚至整个社会中人与人之间的关系可以分为两种——人与自己的关系，以及人与他人的关系。人与自己的关系——了解自己、接受自己，但自我却始终处于人与他人关系的阴影之下。是否被别人接受，会影响一个人对自我的认识。管理者期望自己的价值、能力和资源被他人接受。然而，有时事情却出乎他们的意料。这个时候就出现了人才被低估的情况。作者努力避免这种不好的感觉，并提出了一个解决方案——专注于贡献，而不是表现。管理者应该思考如何将自己的能力和资源转化为对他人的贡献。贡献指的是：一是直接结果，即给组织和其他人带来什么。例如，医生利用他或她的知识给组织带来的直接结果是治愈病人。这里的贡献是将自己的知识、能力和资源转化为对组织和他人有利的具体、有形的东西。其次，树立新的价值观并重申这些价值观。价值观有引导作用。如果他们走向相反的方向，对组织的影响将是巨大的，因此需要有人为价值观的重建做出贡献。对于缺点，不一定要改正，才能和优点一样好。正如孙权对吕蒙说的：“愿你读经成医，但你要涉猎其中，见古论今”。这只是一个提醒。 。这就是对待下属的原则——用人。对于上级来说，管理者不应该只是听从命令，从正确的事情开始，用上级可以接受的方式向上级提出建议。
关于决策
短视会误导决策，练习如何决策也能培养眼光。笔者认为，决策的关键在于定性判断，即判断面临什么样的问题，并根据问题的性质做出反应。从书中对计算机的态度来看，作者对定量判断抱有怀疑。他还支持管理者做出自己的定性判断。我想知道如果作者能活到今天，他对大数据的见解会是怎样。总之，笔者认为，在做出决定之前，需要明确事件的性质。问题事件可以分为四类：第一类是真正经常出现的问题，如生产问题、生产材料短缺、成本过高等。第二类是特殊情况下偶然出现的重复出现的问题，如公司合并等。对于一个公司来说，这种事件可能是特殊的、偶然的，但在企业界却是常见的现象，而且有例子可寻。事件。第三类是首次出现的重复事件。当企业进入新的阶段时，可能会面临新的重复事件。此类事件首次出现时就属于此类。
第四类是真正偶然的特殊事件，没有先例，以后也不太可能发生。区分这四类问题对于管理者来说具有重要意义，因为常规问题的决策可以通过制定制度、遵循套路来解决，而偶然问题则迫切需要有效的决策。管理者的决策失误主要表现在：一是把经常性问题当作偶然性问题，每次都必须努力解决，而不是形成一套有效解决此类问题的制度。这是浪费时间。二是把新问题当成常规问题，用旧制度解决新问题。漏洞会越来越大，这对组织来说是危险的。三是不能抓住问题本质，不能切中要害。第四，只看局部，看不到全局。在做出决策时，我们常常缺乏措施来解决看不见的部分。
决策除了定性考虑外，还要考虑：边界条件、什么是正确的决策、如何将决策转化为行动、信息反馈系统。边界条件是指在特定时期内解决某一问题所应满足的最低要求。例如，富兰克林·罗斯福总统上任时设定的目标是经济复兴。但当时美国经济危机已经一定程度加深，这一目标难以实现。罗斯福总统不得不改变边界条件，转向政治改革，改变保守立场。 ，决心改变，助力经济复苏。对边界条件的清晰认识是正确决策的前提。管理者需要清楚什么是正确的决定，而不是什么是可以接受的决定。花时间考虑你是否会被别人接受并担心他们的反对通常是浪费时间。当然，凡事都有例外，在一些维持组织中，“和泥”、“打太极”是必不可少的。一旦知道了正确的决定，就必须把决定转化为行动：明确谁应该理解这个决定，应该采取什么行动，谁应该采取行动，应该如何进行行动，以及如何确保决定是正确的。紧随其后。
决策时还必须建立信息反馈系统。决定是人做出的，人也会犯错误。为了防止错误，需要不时反馈。这也是法约尔的五项管理职能之一。 “控制”要做的事情。除了上述因素外，作者还特别强调了负面意见的作用。通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆对此非常关心。在一次会议上，由于一致同意，他甚至宣布休会，下次再讨论，直到出现反对意见为止。作者将反对的作用总结为三点：第一，保护决策者不被组织中特定群体所俘获。组织中往往存在不同的利益群体，不同的声音代表不同群体的声音。当一种声音掩盖另一种声音时，这是不合适的，需要找到背后的原因。其次，反对声音往往可以被视为“另一种解决方案”。一致的决策并不意味着它是正确的决策。当一致决策走投无路时，反对意见就会成为挽救局面的“B计划”。最后，反对意见可以激发组织成员的想象力。各种奇怪的想法，本来就是思维的训练。
在组织中，管理者必须高效。这是一件多么令人兴奋又令人忧伤的事情。令人兴奋的是，“有效”是一个具有挑战性的词，而令人沮丧的是，为了“有效”，必须放弃多少对个人极其有利的事情。
《卓有成效的管理者》读书笔记3
买这本书的初衷并不是想自己成为一名管理者，而是想看看别人是否是有效的管理者。但读完大部分内容后，我发现没必要关心自己是否是管理者，因为我们每个人其实都是自己的管理者，管理着我们日常的工作、时间、决策等。事实上，这对我们很有帮助。它可以帮助我们从多个维度合理管理自己的工作作风。我们也可以从另一个角度观察我们作为领导者是否做出了合理的决定以及我们如何面对这些情况。
高效是可以学习的。作为一名管理者，你必须高效。智力、想象力和知识都是我们的重要资源。然而，资源本身也有一定的局限性。只有通过管理者的有效工作，这些资源才能转化为成果。
为什么需要高效的管理者 对于“体力劳动”，我们看重的只是“效率”。所谓“效率”可以说是“正确做事”的能力，而不是“做正确的事”的能力。体力劳动的成果通常可以用数量和质量来衡量。知识工作者不会生产本身具有实用性的产品。他们需要将想法付诸行动。因此，知识工人必须做一些体力工人不必做的事情，而且他必须是有效的。
谁是管理者？这里的“管理者”泛指知识工作者、管理者和专业人员。由于他们的职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体有效性和结果的决策。
管理者的时间往往属于别人，而不是自己；管理者往往被迫忙于“日常运营”，除非他们敢于采取行动改变周围的一切；管理者本身就在一个“组织”中。只有当其他人能够利用他们的贡献时，管理者才有效；管理者处于组织“内部”并受到组织的限制；
只有通过改进工作才能充分发挥人的能力，而不能指望人的能力突然提高。我们需要学会以这样的方式建立组织：如果某人在某个重要领域拥有技能，那么他或她应该有机会充分利用该技能。我们不能盲目提高期望管理者绩效的能力标准，更不能期望无所不能的天才完成绩效。
考虑组织的需求，应优先考虑有效性。同时，有效性也是管理者实现目标和绩效的必要手段，因此应受到高度重视。
你能学会高效吗？
有效性不是天赋，它是可以培养和学习的。那么我们可以从哪些方面来学习才有效呢？首先，我们需要明白，每个人都有能力做应该做的事情。有效的管理者有一个共同的特点，那就是他们都经过一段时间的实践训练，这使得他们能够有效地工作。所有的有效性都是后天养成的习惯，是实践的结合。这也是做出有效决策的基础。只有这样的决定才是成熟的、经得起推敲的。这启示我们在做决定时要容忍不同意见的存在。
先生德鲁克通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特征：在做出决策之前，他们都注重最高层次的战略概念理解。随后，他提出了有效管理者做出有效决策的五个特征，即：
首先要真正认识问题的本质。如果问题再次出现，则只能通过制定规则或原则的决策来解决。
第二是找出解决问题时必须满足的边界。换句话说，应该找到边界部分。
第三是仔细思考问题的正确解决方案是什么以及这些解决方案必须满足哪些条件，然后考虑必要的妥协、适应和让步，以使决定被接受。
第四，决策方案还要考虑到实施措施，这样决策才能变成可以实施的行动。
五是注重执行过程中的反馈，确认决策的正确性和有效性。
德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但其基本理论和思想在四十多年后的现代企业运作中仍然影响着许多现代管理者。发挥着重要作用。这本书让我明白，一个有效的管理者首先有效地管理自己，然后才能进一步影响和指导他人。可见《卓有成效的管理者》这本书确实很出色，值得我们仔细研究。正是通过多读书、多学习，我们才能成为一名高效的管理者。
《卓有成效的管理者》读书笔记5
(1) 有效的管理者是可以学习的
这一章解释了为什么我们需要有效的管理者，谁是管理者，管理者必须面对的现实，以及是否可以实现有效的管理者。作者认为，智力、想象力和知识都是我们的重要资源。然而，资源本身也有一定的局限性。只有通过管理者的有效工作，这些资源才能转化为成果。因此，要成为一名有效的管理者，必须养成心理习惯：掌握自己的时间、我能贡献什么、如何利用别人的长处、优先处理要事、做出有效的决策。
对于第一个问题，作者给出了这样的答案：需要有效的管理者有两个原因：
1。 “有效性”只是知识工作者的一项特殊技能，而且知识工作者的数量最近才逐渐增加；
2。知识工作者要自我管理，自觉完成任务，自觉做出贡献，追求工作效率。
另外，直接引导我的灵感是作者关于成为一名有效的管理者必须养成的思维习惯的问题。作者这样回答：
1。有效的管理者必须知道如何有效地利用他们的时间。
2。有效的管理者重视他们对外界的贡献。
3。高效的管理者善于利用自己的优势。他们不仅善于利用自己的优势，而且懂得如何利用上司、同事、下属的优势。
4。有效的管理者知道如何将精力集中在几个重要领域。
5。最后，有效的管理者做出有效的决策。
(2) 首先要事
这一章和第二章其实是互相呼应的。如果优先处理重要的事情，那么时间就会得到很好的管理和分配。因此，这一章的内容是对上一章的一个很好的补充。 。
高效的秘诀就是在一段时间内集中精力做好一件事。这和第2章提到的整个时间的使用类似。
也指摆脱昨天，摆脱不再有价值的过去。在考虑事情的顺序时，最重要的不是去分析，而是要有你应得的勇气。
通过阅读这一章，我明白的是，无论我们每天遇到多少事情，我们都要知道哪些是重要的，哪些是不那么重要的，然后根据重要性来处理，并做到他们一一。这里类似于人力资源管理中使用的“文件篮管理法”，知道轻重缓急。
(3)决策要素
本章主要关注决策要素，即：
1。一定要了解问题的本质。如果问题再次出现，则只能通过制定规则或原则的决策来解决。
2。需要找出解决问题时必须满足的限制。换句话说，找出问题的“边界条件”。
3。仔细思考问题的正确解决方案是什么以及这些解决方案必须满足哪些条件，然后考虑必要的妥协、适应和让步，以使决策可以被接受。
4、德鲁克主张以创新这类演进的方式来解决发展问题，一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是变革手段，而延续的根基在于普世价值观。
5、经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新，它不会代替你作出决策，制定方案，但是他会帮你理清思路，从任何变化中发掘本质，找到历史渊源。
《卓有成效的管理者》读书笔记7
《卓有成效的管理者》是被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克的最有影响力的代表作之一，主要讲述管理者自己工作的有效性如何决定着一个现代组织的命运。该书是领导力领域的奠基之作，是世界上众多企业管理者的必读书籍。
谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克在本书中对管理者的定义独树一帜。他认为“那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。在知识工作者或者专业人士云集的组织中，企图像对待“体力工作者”一样去管理别人，结果只能适得其反。德鲁克提出由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够有效的“管理自己”。
对每一个知识工作者而言，一定要注重自己对工作的贡献。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才能在工作中用心思考，努力完成。知识工作者不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念，他的产出必须与其他人的产出结合起来，才能产生成果。因此，每个管理者一方面要建立向上的贡献意识，可以让上司做出正确的决策；同时还要建立横向的贡献意识，满足其他人、其他部门、整个组织乃至社会的需要。
管理者要善于用人的长处，容忍他人的短处。为实现目标，仅发挥下属所长是远远不够的，现代的管理者还应该懂得如何发挥上司所长和自己所长，这样http://www.whzyy.cn才能使每一个管理者的各方关系协调起来，才能使管理工作变得更加有效。最后一部分内容是关于管理者如何有效决策。决策，必须建立在互相冲突的意见的基础上，从不同的见解和观点中做出决策。如果“众口一词”，反而不能进行决策。
管理方面的著作通常都是谈如何管理别人，而该书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。正如书中所说：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己”。因此，这是一本关于管理者如何实现“自我管理”的书，也是一本提高领导者四大核心能力之一的自我提升力有益的参考书。
阅读《卓有成效的管理者》使我懂得要成为一名有效的管理者，必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作；善于利用时间，集中精力与重要领域；知人善用，懂得放权；善于做出有效的决策。要实现这些，只有通过不断的学习与实践，身体力行，才能有新的收获，成为卓有成效的人。
《卓有成效的管理者》读书笔记8
1.他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些 普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。
2.管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
海尔：创造了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况日清，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
3.德鲁克所言，在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。
正如德鲁克所言，总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。
4.但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。 并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。
5.德鲁克认为：作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：
（1）知道如何利用自己的时间；
（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；
（3）把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；
（4）精力集中于少数主要领域；
（5）善于做出有效的决策。
6.管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
7.孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。
8.第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性认识；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
9.对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分例常事件和例外事件，学会制定原则、政策、制度或规程，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件。
10.第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。
《卓有成效的管理者》读书笔记9
管理者做事必须有效。这是本书第一段落的结语，因此我们必须思考，什么样的工作效果才能称的上是卓有成效呢？由此反思我们自己日常的工作，是不是达到一个执行者应该达到的有效性呢？
书中不止一次的提出，想要提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。而一位管理者，如果不能有意识的努力去察觉外部世界的变化，组织内部的事物必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。卓有成效的`管理者都应该有这样一个特点，善于学习以培养或者提升自己的工作能力。换句话说，卓有成效其实就是一种后天培养的习惯，是日常工作的实践的综合能力。书中也提出，想要成为一名卓有成效的管理者，必须在思想上养成几个习惯。
★有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方；
★有效的管理者重视对外界的贡献；
★有效的管理者善用利用长处：包括自身的长处，上司属下或者同事们的长处；
★有效的管理者善于做出有效的决策。
以上都是卓有成效的要素，也是我们可以日常思考的一些重点。
《卓有成效的管理者》读书笔记10
曾以为是抽象大道理，但实操性很强。
事实证明，在学习时，不能自负。往往公认的经典教材，是应当认真读，仔细读。常读常新。分享几个最有价值的内容，均为书中要点析出。
怎样才能学会“卓有成效”？
一、学会管理时间。
充分记录时间消耗，并且分析出必要和不必要的花销，不断调整时间耗费。定期审查自身时间的使用。审查后，需要作出决策，即减少时间浪费。包括在行为、人际关系、工作重心上做出改变。
二、绩效至上。
以成果为导向，而不仅是方法。思考如何更好地完成，而非单纯地执行上司命令。思考自己还需要做什么才能将价值最大化。在这个过程中，不断挖掘潜力，学习新东西。
三、充分利用人的长处。
在组织中，把目光放到人的长处，而不要过多批评人之短处。要知道，没有人是完美的。加强组织内沟通，鼓励员工自发学习奋进。将个人目标与组织相融合。
四、做出正确的决策。
确定问题是否为经常性的，订立边界，避免迎合众人。决策之后，要明确决策的告知对象和决策的完成方式，积极执行。最后，建立反馈机制。
五、要事优先。
卓有成效的管理者明白组织最重要的即是决定最重要的事情，并推动其落地。卓有成效的管理者应当具备远见、自信和勇气。
六、自我提升。
卓有成效的管理者会持续学习，不断提升自己，学习各领域知识。在此过程中，养成新的习惯，破除旧有习惯。
如何做好时间管理？
一、时间管理是工具，不是目的
不要陷入为了计划而计划，为了管理而管理的误区。可以寻找管理工具，但要知道行动才是达成效果的原因。
二、列好计划，做事分优先级。
列三个ABC不同优先级的事，并一定按计划完成。每天早晨或前一天晚上做好计划，每个优先级最好都要安排，而非全部都是第一优先。
三、记录时间消耗。
连续记录自己时间的花费，并不断与预期目标调整。要发现时间黑洞，尽快摒弃低效、无效的时间使用。
四、进一步提升时间利用价值
能不做而不影响效果的，不做；能给他人做不影响效果的，给他人做。关注反复出现的浪费时间的行为。关注结构性问题。
五、时刻更新。
时间管理是长期的，而非一劳永逸的。所以，要不断根据每天的新信息、新情况，更新时间安排，并找到自己做的不好的地方予以改正。
六、保留完整的时间块
碎片化的时间无法达成高效，应该将琐事集中处理，并且把重要的事情留作完整的时间块去完成。
七、留出容错的时间
计划总会有偏差，要留出几个小时的容错时间，不能安排过满。
管理者需要面对什么样的现实？
管理者需要面对的现实是，他们应当具有有效性，而又因不得不面临的挑战而很难达到有效性。
具体原因有四点：
一、别人的时间。
管理者的很多时间都耗费在处理下属的具体事项上，而非进行全局规划。这是时间管理的失误，造成管理低下。
二、琐碎的工作。
管理者很可能因日常繁重而琐碎的工作、具体的业务，而无法分清重点，忽视了大方向上的决策。
三、融入组织。
管理者只有在其被其他人充分利用时，才尽到管理的实质。因为知识工作者是每个领域的专家，所以他们的关注点很可能是单一而不同的，管理者应当将组织的内涵融入其中，把所有人互相结合起来。甚至要利用好其他部门的人、自己的上级所能提供的帮助。
四、关注组织之外。
有效性最终看的是组织外的成果，即产品终端是客户。客户购买产品，才算是有效。但是，因为管理者自身身处组织之中，很多时候会被组织内的信息蒙蔽，而分析组织外事情时，往往带有组织内的先决思想。所以，一方面管理者要多关注组织外的信息，另一方面要减少自身被组织内信息带偏的风险。
现在，电脑帮助管理者提供内外部环境的分析，但管理者应当小心自己失去判断力。因为电脑逻辑只能分析给出的概念和数据，而不能分析未给出的新的现实。
怎样处理好与同事的人际关系？有效的人际关系，有四大要点。
一、加强沟通。
管理者有可能与下属出现分歧，特别是优秀的知识工作者，看问题的角度可能与主管不一致。此事，应当耐心询问下属：“你认为怎样做才能把你的知识和能力发挥到极致？”下属经过思考提出他认为可以做出的贡献后，主管才有权利和责任对他所提的建议是否可行做出判断。沟通的目的不在于对错，而在于把事情做好。
二、团队合作。
知识工作者往往是某个领域的专家，需要各路专家发挥自己的能动性，展现所长，而非仅仅依靠传统的组织结构。团队合作以贡献为中心，每一名专家都应是团队中负责人的成员，在具有自发性之后，还应有相应的沟通和合作。
三、提升自己。
如果对自己的要求高，则会在此方向付出努力，也就会有提升。时刻问自己：能为组织带来怎样的贡献才是最大化的，为实现这些贡献我还应该学习哪些知识。不断提升自己，与重视贡献是互促互进的。
四、培养他人。
管理者在提升自己的同时也要关注对他人的要求。管理者的要求是以任务为基础的要求，以绩效为导向。以此，管理者就能启发他人，寻求自我发展。
《卓有成效的管理者》读书笔记11
孙玉麟教授课上推荐的书，读完一遍后理解更多存在于表面，日后还需反复阅读。
《卓有成效的管理者》个人总结：
大前提：作为管理者，工作必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。
组织和管理者的工作绩效是两大目标。
如何做到卓有成效：
1、记录时间的使用情况；
记录时间，分析时间，将所有可非自己参加的事务取消，统一安排管理时间。
2、管理者要着眼于贡献：
个人无论管理者还是工作人员都要问自己能够为企业/团队贡献什么，现实点看，着眼于贡献决定着企业和个人的收入。着眼于贡献的管理者所重视的不仅是方法，更会关注目标和结果。
3、发挥人的长处：
借势很重要。善于利用自己、同事、上司、下属的长处，善于借势做事，扬长避短，不做做不了的事。
4、要事优先：
一段时间内只集中精力做好一件事，最重要的事情放在最前面做。按照缓急设定优先级，并严格遵守约定的优先级。
5、有效的决策：
有效的决策在于合理的行动，有效的决策没有标准的具体步骤。总体的来看，有效决策的三要素有三，首先应先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，其次在于确实了解决策应遵循的规范，即决策的目标、需达到的最低限度是什么，再者是研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的或者折中决策是什么。
《卓有成效的管理者》读书笔记12
一口气把《卓有成效的管理者》这本书读完，深有感触。
全书以提牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题“卓有成效是否可以学会？”答案是肯定的。与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全。
书中开篇向我们展示了什么是管理者，书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为“管理者”。我认为，现代意义的管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有“管理需求”的人均可称之为管理者。这是一个泛概念。例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理”这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理者，至少是自我管理者。
对于管理者，真正的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。但由于他的免费，很多人都忽视了。那么，对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理，把自己的时间花在真正创造价值上。这里，德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗，不要事后回忆，要马上记录，这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整。此外，德鲁克还提出，时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告，我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写完质量高出许多，这点我深以为然，并在实际中应用。
管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置，想清楚自己能贡献什么。这是我作为SIFE队长和学生会副主席欠思考的问题，在SIFE，考虑的事项过于细节，求全责备，结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我转。与此相比，在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情，更多的是事来受命，虽能解决问题，但毕竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人际关系等方面的考虑），如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的“贡献点”在何处。想清楚这个，还需要重点花功夫的就是人际关系和有效会议了，通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。
组织中的人不可能劝全是“通才”，往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡。从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然后关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩，而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是“不差的人”，而组织需要的是“优秀的人”哪怕只在一方面。但这并不是不考虑短板，这对于不同的工作或岗位来说有不同的标准和底线，这是我需要把握清楚的。同时，应该明确什么事情是重要的事情，可以按照“紧急”、“重要”来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。
我在组织中的工作其实大部分就是做决策，那么决策的有效性就直接决定组织工作和我自身贡献的有效性。德鲁克给出了很好的参考准绳，即，以结果为导向。把所有决策的焦点放在最后的结果上，这样就不至于偏颇。
通过此书的一些启迪，我非常赞同德鲁克先生的观点，“管理者必须卓有成效”。否则，是对社会资源的一种浪费。
《卓有成效的管理者》读书笔记13
根据MBA专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。
通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：
1、具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。
2、做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。
3、用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。
4、关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高—瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局。要深刻的以非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。
5、大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。
《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例给了我很大的启发，更深刻的认知到：管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的。当然，书中对管理者的自身修炼和时间管理等的具体方法没有细致的讲解，没有有效沟通、合理授权等内容，看来侧重点不在具体操作上，而主要突出了管理策略，可能是大师高—瞻远瞩的宏观思路，窃不敢妄自猜测。再就是本书的序有六个长达36页，超过了其中的任何一个章节，有点主次不分、本末倒置。
结合着书中的成熟做法，对照自身的不足，我将采取以下措施来争取有效管理：
1、积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好本部门定位，抓好部门的宏观决策，把公司战略、部门目标、有效决策相结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，从而保障部门绩效，实现公司绩效。
2、营造高效的团队氛围：组织全员学习《为自己工作》的光碟和《请给我结果》的讨论，积极开展案例培训，并辅之企业文化的宣传、图片上墙等措施，培养员工的责任心，并通过建立良好的运作方法和保障机制来提升员工的工作积极性。
3、抓好OEC管理：做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。
4、抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心业务的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心业务的日常进展，关注核心业务的绩效，是保障目标实现的基本措施。
总之，作为一个管理者，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少，时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，关注核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效！
《卓有成效的管理者》读书笔记14
《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克的一本经典之作，在四十年后的中国，被公认为年度最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作，这本书的确称得上“简单”，书中八个章节阐述五个重点，条理清晰，字字珠玑。由于我的职业生涯才刚刚开始3个月，以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感，所以，这本书在我看来，还是有一些地方没有完全看懂。
德鲁克首先是一个社会生态学家，一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易，但是不可否认的是，两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向。从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及，但是深入推敲后，往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说，用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律，可能会有不同的发现。
比如很多心理学家研究管理学，用心理学理论和眼光去看待公司管理，得出很多经典的管理心理学定理，并获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的问题，也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告，一个小女孩告诉自己的妈妈，苹果里有星星，妈妈不相信，“苹果里怎么会有星星呢？”小女孩把自己的妈妈拉过来，把苹果横向切开，里面果然有星星！原来，我们从小就被教育成切苹果要纵向切开，从来都没有尝试过横向切开会有什么发现，但是可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练，敢于大胆的尝试，于是，从苹果里发现了美丽！
这是一本很简短的书，除了第一章标题“卓有成效是可以学会的”，强调读者卓有成效学得会，以及最后一章结论：管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会。在短短的175页，八个章节当中，提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧，只要你学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。
简单归简单，学得会不等于做得好，很多武侠小说中的男主角，刚开始时只是一个什么都不懂的愣小子，后来偶得一武功秘籍，刚开始练时，还很稚嫩，但是，经过不懈的努力，苦练了N年之后，终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招，也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。
在一个公司中卓有成效讲究的是绩效，绩效的好坏，要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以让他们将原本是外界的目标压力，转化成内心追求成长的动力，不用浪费精力为落后找借口，专心致志为超前找答案。只要同辈做得到，不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人，像是一个火种，星星之火，可以燎原，刺激每个人成长，帮助公司成为一个卓有成效的组织。
德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。
作为一个教育行业的公司，其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。
这是我读书的一点点感想，书中还有很多地方我似懂非懂，以后要加强管理学方面的学习。
《卓有成效的管理者》读书笔记15
读了彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，我最大的收获是一些管理理念的转变，书中的很多案例都能和日常工作结合起来，可以更加辩证地看待和分析目前企业存在的问题。
作为一个传统的制造型企业，聚菱燕已经发展了二十年，积累了很多成功的生产经验，也培养了一大批熟练的产业工人。但也存在一些问题，诸如设备逐年老化、员工老龄化、成本不断升高等一系列困难，同时，我们的一些思想观念也比较守旧。近年来整个汽车产业发展遇到瓶颈，也给企业带来了巨大的冲击。我们突然发现，“狼”是真的来了。
在新的形势下，以前一些传统经验已经不适用。例如，过去推崇的“合理库存”现在变成了占用流动资金；以往的“大而全”也逐步被“小而专”取代。当我们站在客户的位置上想客户所想时，很多问题就要重新分析考虑了。
书中有一个很有代表性的例子，美国汽车的安全性问题，一开始业界关注的是车辆本身的安全、公路工程以及驾驶人员的训练，事实也证明了这些都行之有效，但安全事故仍然持续上升。直到人们进一步分析发现，3/4的事故是由于醉驾或有“行车肇事倾向”的人所致，这类问题又恰恰是前述管理方案无法企及的。汽车制造商改变思路，在考虑“正常驾驶”时安全的同时，更要考虑“不正常驾驶”下的安全，事故也就大为减少了。
按照精益生产的理论，我们要做到“不接受、不生产、不流出不良品”。我们通过原料的品质前置监控，能够最大限度地杜绝原料不良品的使用，但由于种种客观原因，仍然无法全部避免不良原料流入，而这些原料必然会直接影响最终产品的质量。
如果我们能够尽早发现不良原料，在制造时提前变更适合的配方，制造出合格的产品，就可以减少返工造成的浪费。而适合的配方，就是针对以往不合格原料的“不良原因”积累而做出的改良。对于同一牌号产品，预先设计几组配方，然后“对症下药”。
当然，找出不合格原料的“不良规律”是一个极其复杂的工作，需要我们多年来各类数据的统计分析，这恰恰是我司的优势，我们有大量的技术、生产、品质数据，再加以专业的分析，一定可以总结出规律，并加以推广，从而达到降低成本、减少浪费的目的。
同样，我们已经生产了二十多年，使用了日本制钢所、东芝和国产典型的挤出机设备，在制造过程中出现的问题也同样有规律可循，并具有一定的代表性。如果我们集中人力、物力，将所有故障的发生频率、原因汇总、解决方案等统计分析，做成可视化手册，再通过不断的模拟训练以提高员工应对水平。在实际故障发生时，一线员工在逐级上报同时，在授权下也可以根据手册说明妥善解决，这样能够大大减少等待处理的时间，从而提高生产效率。
诸如此类，在变化中发现问题，找到新的解决办法，我们有充分的信心和理由，确保公司在日益激烈的市场竞争中永远保持永久的战斗力！